Hoe kan het dat teams met op papier fantastische renners toch minder presteren dan andere ploegen? Deze vraag werd gesteld in Fiets editie 12. Maarten Tjallingii, jarenlang prof geweest, geeft antwoord.
Dit is een interessante, gelaagde vraag. Ik pak hem op zoals ik dat in mijn werk bij Presence Outdoor doe. We nemen mensen drie dagen mee in disconnect to connect: weg van de dagelijkse hectiek en in contact met elkaar komen tijdens wandel- of fietstochten in de Nederlandse natuur. Een reis van het kennen van elkaars kwaliteiten, overtuigingen en waarden naar waarden die dan de basis vormen voor gezamenlijke cultuur.
Terug naar je vraag. De laatste jaren kijk ik steeds meer als coach naar wielrennen, met oog voor de dynamiek in de teams. Wat mij steeds meer intrigeert, is hoe individuen in een (wieler)team samenwerken als een goed geoliede machine. Neem bijvoorbeeld Visma | Lease a Bike. Hoe kan het dat zij in de breedte zo goed presteren, terwijl een team als Ineos op individueel niveau misschien wel sterkere renners heeft?
Voetbal als metafoor
Als ik managers en hun teams begeleid, gebruik ik voetbal als metafoor, omdat het spel en de posities van de spelers duidelijk zijn en daardoor ook het samenspel en de rollen die passen bij de posities. Wielrennen is net als in het bedrijfsleven, vaak zijn de rollen minder helder. Er is geen veld met strepen en welke positie iemand in het team inneemt. De structuur en de rollen in een team zijn niet altijd even goed te definiëren, en dat kan problemen opleveren voor de samenwerking. Dus is het nog belangrijker om in zo’n geval afspraken te maken over hoe het wel moet! Anders is het gevolg dat de samenwerking niet lekker loopt, individueel talent niet volledig wordt benut en mensen naar elkaar beginnen te wijzen als het gaat om taken en verantwoordelijkheden.
Bruce Tuckman beschreef al in de jaren zestig hoe teams zich ontwikkelen, en dit proces geldt net zo goed voor sportteams als voor bedrijfsomgevingen. Hij identificeerde vijf fasen van teamdynamiek: Forming – samenkomen en elkaar leren kennen. Storming – elkaars grenzen verkennen. Norming – structuur aanbrengen en afspraken maken hoe het team wil samenwerken. Performing – het team functioneert op volle kracht en behaalt zijn doelen. Adjourning – de afrondingsfase, gereflecteerd en geëvalueerd. Teams blijven vaak steken in de Storming-fase en komen dan niet verder omdat ze vastlopen in conflicten en onduidelijkheden. Door te normen gaat het team zich ontwikkelen naar ‘wij’.
Rabobank
Dit proces van teamvorming heb ik van dichtbij meegemaakt. Een van de meest bijzondere ervaringen uit mijn wielercarrière was toen Rabobank besloot zich terug te trekken als sponsor. Van de ene op de andere dag verloren we als team onze zekerheid. Dat was een schok. Maar hoe we er als team mee omgingen, maakte een groot verschil. Merijn Zeeman was net aan boord gekomen, en hij werd meteen voor de leeuwen gegooid. Onder leiding van Merijn besloten we als team dat we dit samen zouden oplossen.
Het begon met elkaar echt in de ogen kijken en eerlijk zijn. Niet op de fiets, maar aan tafel, met de vraag: ‘Wat kan je van mij verwachten als we samen willen winnen?’ De gesprekken die volgden gingen over vertrouwen, afspraken maken en verwachtingen. Maar ook over hoe het fout ging eerder en hoe we dat anders zouden willen. De basis voor onze samenwerking vanaf toen. Het was niet meer ‘hij’, ‘zij’ of ‘hullie’, maar ‘wij’ en ‘ik’. Dat was het begin van onze transformatie naar een echt team met een echte cultuur. Veel belangrijker nog dan een goede strategie.
Rollen bij een wielerploeg
In het wielrennen zijn de rollen anders dan in bijvoorbeeld voetbal. Wielrennen is meer fluïde, een afmaker wordt ondersteund door een aantal renners en er zijn geen vaste plekken op een veld. Toch moeten de rollen in een wielerploeg net zo duidelijk zijn om een goede strategie en uitvoering mogelijk te maken. In een Tour de France-ploeg zien we bijvoorbeeld de volgende rollen: teamspelers (allrounders), ondersteunende specialisten, wegkapitein, afmaker/kopman.
Een succesvol wielerteam is niet een ploeg met de beste individuele renners, maar het team waarin de samenwerking optimaal is, een cultuur van samenwerking en een helder doel om af te maken. Rollen, taken en verantwoordelijkheden en vooral individuele kwaliteiten goed op elkaar afstemmen leveren het beste team. De overgang van ‘ik’ naar ‘wij’ is cruciaal, en door de cultuur te bepalen en bij te sturen komt een team in de Performance-fase.
